在企业集团化管理的过程中，下属企业负责人的薪酬制定是一项至关重要且复杂的工作，它不仅关系到下属企业负责人的工作积极性和忠诚度，还直接影响着企业的整体运营效率和发展战略的实现。
一、薪酬制定的原则
1. 公平性原则：包括内部公平和外部公平。内部公平要求下属企业负责人的薪酬水平与集团内部其他同级别、同贡献的管理人员相当，避免因薪酬差异引发内部矛盾。外部公平则需要参考同行业、同规模企业的薪酬水平，确保企业的薪酬具有吸引力，以留住和吸引优秀的人才。
2. 激励性原则：薪酬应与下属企业的经营业绩紧密挂钩，通过合理的薪酬结构和绩效考核体系，激励负责人积极努力地工作，为企业创造更大的价值。同时，还应考虑到不同下属企业的发展阶段和战略目标，制定具有针对性的激励措施。
3. 稳定性原则：虽然薪酬需要根据市场和企业经营情况适时调整，但也应保持一定的稳定性，避免频繁变动给企业负责人带来不确定性和不安全感，影响其工作的连续性和稳定性。
二、薪酬结构的设计
1. 基本年薪：是下属企业负责人的固定收入部分，主要根据企业的规模、行业特点、地区经济水平以及负责人的岗位责任等因素确定。可以参考当地同行业企业的平均工资水平，结合本企业的实际情况，设定一个合理的基本年薪基数，再根据企业规模、经营难度等因素确定调节系数。例如，对于规模较大、经营难度较高的下属企业，基本年薪可以适当提高。
2. 绩效年薪：与下属企业的年度经营业绩考核结果挂钩，是激励负责人提高企业经营绩效的重要部分。绩效年薪的考核指标应根据企业的战略目标和年度经营计划确定，通常包括营业收入、利润总额、资产负债率、净资产收益率等财务指标，以及市场份额、客户满意度、新产品研发等非财务指标。可以根据不同指标的重要性设定相应的权重，计算出绩效年薪的考核得分，再根据得分确定绩效年薪的发放比例。例如，若企业年度经营业绩考核结果优秀，绩效年薪可以按照基本年薪的一定倍数发放；若考核结果不合格，则扣减或取消绩效年薪。
3. 任期激励收入：是对下属企业负责人在任期内整体经营业绩的奖励，通常与任期内的平均经营业绩、资产保值增值率等指标挂钩。任期激励收入可以在任期结束后一次性发放，也可以根据任期内各年度的经营业绩分阶段发放。通过任期激励收入，可以促使负责人更加关注企业的长期发展，避免短期行为。
三、绩效考核体系的建立
1. 明确考核指标：根据下属企业的战略定位、业务特点和集团公司的要求，确定具体的绩效考核指标。对于盈利性企业，可以重点考核财务指标，如净利润、资产回报率等；对于非盈利性企业或处于发展阶段的企业，可以适当增加非财务指标的权重，如市场份额增长、客户满意度提升等。同时，还应考虑设置一些风险控制指标，如资产负债率、现金流状况等，以确保企业的稳健经营。
2. 设定考核标准：对于每个考核指标，应明确具体的考核标准和目标值。考核标准可以分为不同的等级，如优秀、良好、合格、不合格等，每个等级对应不同的绩效得分和薪酬发放比例。目标值的设定应具有一定的挑战性，但也要考虑实际可行性，避免过高或过低的目标导致激励效果不佳。
3. 考核周期：绩效考核周期可以分为年度考核和任期考核。年度考核主要关注企业当年的经营业绩和负责人的工作表现，任期考核则侧重于对负责人在整个任期内的综合评价。通过长短结合的考核周期，可以全面、客观地评价下属企业负责人的工作绩效。
四、特殊情况的考虑
1. 新设立的下属企业：对于新设立的下属企业，由于其处于起步阶段，经营业绩可能不稳定，在薪酬制定时可以适当降低绩效年薪的比重，增加基本年薪和任期激励收入的比例，同时给予一定的薪酬保护期，以吸引和稳定优秀的负责人。
2. 亏损的下属企业：对于亏损的下属企业，不能简单地降低负责人的薪酬，而应深入分析亏损的原因。如果是由于市场环境、行业周期等客观因素导致的亏损，可以在一定程度上调整绩效考核指标和薪酬结构，给予负责人一定的时间和空间来改善经营状况；如果是由于负责人自身的经营管理能力问题导致的亏损，则应根据具体情况进行相应的处罚，如扣减绩效年薪、调整岗位等。
3. 跨地区的下属企业：对于在不同地区设立的下属企业，应考虑地区经济差异和生活成本的不同，在薪酬水平上进行适当的调整。可以通过设立地区补贴、生活津贴等方式，确保下属企业负责人在不同地区的薪酬具有一定的公平性和合理性。
在制定下属企业负责人薪酬时，企业应综合考虑各种因素，建立科学合理的薪酬体系和绩效考核机制，确保薪酬的公平性、激励性和稳定性，充分调动下属企业负责人的工作积极性和创造力，实现企业的可持续发展。